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[原创] 【首发】老外看广州龙舟 [5P]

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发表于 2019-5-16 22:24 | 显示全部楼层 |阅读模式

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 楼主| 发表于 2019-5-16 22:25 | 显示全部楼层
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 楼主| 发表于 2019-5-16 22:26 | 显示全部楼层
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 楼主| 发表于 2019-5-16 22:26 | 显示全部楼层
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    发表于 2019-5-16 22:39 | 显示全部楼层
    一定没见过吧
     

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     楼主| 发表于 2019-5-17 01:49 | 显示全部楼层

    您请看看

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    发表于 2019-5-17 07:12 | 显示全部楼层
    老外看龙舟,我看老外。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 07:42 | 显示全部楼层

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    发表于 2019-5-17 09:24 | 显示全部楼层

    原来也一起上阵了
     

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     楼主| 发表于 2019-5-17 12:54 | 显示全部楼层
    红影 发表于 2019-5-17 09:24
    原来也一起上阵了

    文明因交流而多彩
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    发表于 2019-5-17 13:09 | 显示全部楼层

    老外挺身而出卖力的,
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    发表于 2019-5-17 13:28 | 显示全部楼层
    驻在平安夜前夕 发表于 2019-5-17 12:54
    文明因交流而多彩
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    非常有意思,这样比拼下来,能累断他们的小胳膊
     

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     楼主| 发表于 2019-5-17 15:20 | 显示全部楼层
    樵歌 发表于 2019-5-17 13:09
    老外挺身而出卖力的,

    力不到不为财

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     楼主| 发表于 2019-5-17 15:38 | 显示全部楼层
    红影 发表于 2019-5-17 13:28
    非常有意思,这样比拼下来,能累断他们的小胳膊

    您看看老外

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    发表于 2019-5-17 19:48 | 显示全部楼层

    那是,不大像咱多数中国人,一切向钱看。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 21:29 | 显示全部楼层
    樵歌 发表于 2019-5-17 19:48
    那是,不大像咱多数中国人,一切向钱看。

    卫哲:阿里特别怕招到一个月只吃一顿肉的人

    2019年05月15日 07:31 新浪财经-自媒体综合

      阿里前副总裁卫哲:一个企业真正厉害的,是它的组织
      来源:高山大学(ID:gasadaxue)

                                   
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      嘉御基金创立的时候,我认为资本并不是我们的竞争力,真正有竞争力的是资本以外的能力,是能够帮助企业提升运营、提升管理的能力。
      创建基金七年多,前四年找我们做咨询的企业大部分都是眼睛向外看。咨询业务模式、战略、营销占了90%。但在过去两三年,找我们的企业都开始向内部看,看组织、看团队、看人力资源。
      这是让我特别高兴的事。
      虽然我们也能够帮助企业提升业务模式,提升战略,提升运营,但我认为做企业这件事,还是应该需要老板自己干。
      不同行业、不同企业在不同的发展阶段,战略方法都是不一样的,没有办法对外传授。但是一个企业真正厉害的,是它的组织。让我重新尊重今日头条的不是它的流量,而是它的组织变革。
      所以今天,我重点跟大家分享关于“组织”这个话题。
      高山大学讲科学,管理也是科学的,同时还有艺术的地方。
      管理科学基于什么呢?核心是基于对人性的了解。很多人讲,卫哲你跟马云同事这么多年,马云最厉害的是什么?我认为第一是人性,第二是商业本质,第三才是对互联网的感觉。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 21:29 | 显示全部楼层
    驻在平安夜前夕 发表于 2019-5-17 21:29
    卫哲:阿里特别怕招到一个月只吃一顿肉的人

    2019年05月15日 07:31 新浪财经-自媒体综合

      为什么要建新铁军
      很多人说商场如战场,既然商场如战场,那我今天会用很多军事的方法、军事的历史、军事的案例做一些比较。

                                   
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      中国历史上有很多军改,北洋水师是最好的拥抱技术的案例。中国很多企业愿意先拥抱技术,但没有看到的是,新的技术会倒逼出组织变革。
      北洋水师的覆灭不是技术不好,历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗,其实不是的,北洋水师拥抱了技术,它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。
      北洋水师的失败教育了一个人,这个人叫袁世凯,袁世凯提出“小站练兵”,练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织,它不仅拥抱了技术,还拥抱了德国陆军的组织。
      类似的,武昌起义的武汉军也是新军,他们不仅从组织的角度学习,还在组织中融入了一定的文化因素,但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。
      到红军年代,一个技术和组织都比较弱的队伍,最终赢在了文化上面。
      所以超越技术的是组织,超越组织的是文化输入。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 21:30 | 显示全部楼层
    驻在平安夜前夕 发表于 2019-5-17 21:29
      为什么要建新铁军  很多人说商场如战场,既然商场如战场,那我今天会用很多军事的方法、军事的历史 ...

      如何建新铁军
      马云说阿里最大的产品就是能出干部。
      从阿里出来这么多牛人,阿里依旧这么牛,不是阿里的战略多厉害,马云的点子多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。
      我们今天为什么说“新”铁军,新在哪里?这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变,哪些不要变。
      两件事发生了变化:技术和人群。
      两件事不变:组织的基本功不能变,企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。
      变·技术
      技术方面,我想讲讲最简单的。
      大体来说,可以概括成从互联网走向移动互联网,从人机分离走向了人机合一。
      PC互联网的时候,电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反,线下零售好了淘宝销量就不好,所以当时是人机分离的状态。
      今天移动互联网做到了人机合一,手机像我们新的器官一样,随时随地都带在身上。
      但是人机真的合一了吗?我认为还没有,把手机掏出来扫一下确认,还不算真正的人机合一。
      真正的人机合一,以人脸识别为例,就是连“机”都不用掏出来,我都知道你是谁,这是人机合一2.0的时候。再进一步,就是手机不带在身上,出门刷脸可以付钱。
      所以从技术层面来讲,已经在发生变化。
      变·人群
      产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。
      新零售和新经济的核心是这四个在线,这四个在线要从哪里进行突破呢?
      很多公司产品在线,有小程序、有APP,有官网,把产品和服务往上一挂,就开始在线卖东西了。但是很快就会发现,产品在线以后没人来买。
      客户在线,就是需要把客户变成电子会员,客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。
      但是如果没有从员工在线开始突破,其他几个在线都做不到,所以我们核心应该从员工在线开始突破。
      员工在线怎么做?很简单,给他一个工具,就是管理在线。为他赋能,把知识库给他。
      以前我们让员工背商品知识、记住工作流程,今天不需要,这些东西都应该通过管理在线智能库赋能给员工。
      比如,今天任何一个美国士兵可以看到卫星发给他的图片,可以把飞机呼唤过来,在以往这是不可能的。
      战场上已经有未来战士,商场上就应该有未来员工,他能调动公司的所有资源,来为他和他的客户服务,使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。
      任何新模式里,客户体验也好,用户体验也好,效率要高。
      什么是好的企业模式,我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的,不是好模式;即使你提升了用户体验,不能对企业效率甚至行业效率发生提升的,也不是好模式。
      效率中有一个很重要的方面叫做人效,即每个人能做多少事。赋能员工,本质上要体现在他的人效上,一个人能够服务多少客户,一年能够产生多少营业额。
      变化的人群主要是我们迎来了一批新人群:95后。
      95后和85后有什么区别?我认为有三个。

                                   
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      首先,85后属于温饱1.0时代的人,而95后则属于小康1.0时代。
      小康1.0这件事不是中国独有的,很多国家都经历过小康1.0时代。美国二战后的婴儿潮是美国真正的小康1.0,中国台湾地区80后是台湾真正的小康1.0。
      阿里当初招的人基本上是80后、85后,我们以招“苦大仇深”的为主,他们要翻身,要改变自己的命运,所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的,马云说996是福报,其实是温饱1.0时代85后的福报。
      当年为了能招到“苦大仇深”的人,我们设计了很多问题。
      记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”,我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。
      现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗?我前两天问阿里,他们说现在“苦大”的不多了,“仇深”的比较多。
      现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人,年纪轻轻就佛系了,不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人,这种人可能还不太介意996。
      其次,85后属于独生子女1.0时代,95后属于独生子女2.0时代。
      95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹,也没有叔叔阿姨舅舅伯伯,95后将拥有人类有史以来,空前的、最强劲的个人资产表。
      如果一个95后爸爸妈妈有房子,外公外婆爷爷奶奶有房子,结婚后他们将继承6套房子,没有按揭的纯资产。   
      第三个,85后是互联网原住民,95后是移动互联网原住民。
      因为95后这个新人群的出现,所以我们要去建“新军”。
      建新铁军,首先要了解新人群的特点。
      85后,追求的是性价比,好用比好玩重要;而95后则不一样,好用是必须的,好玩更重要。职场上的85后,我们给他搞培训、加薪、晋升、股权,他们很受用;但95后,他们常说的一句话就是,我不想管人,也不愿意被人管,我要做个快乐的码农。
      所以对于95后,公司让你变有用并没有很大的吸引力,公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook,仅仅因为他们的午餐更好吃。
      我不认为95后不努力,也并不认为他们不愿意996,核心是他们愿不愿意干这个。
      85后是干一行爱一行,95后是爱一行也会干好一行。
      如果老板超有魅力,95后可能3个月不拿工资也会跟着干,关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力,没有为生存而奋斗的动力,所以好用不起作用了。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 21:31 | 显示全部楼层
    驻在平安夜前夕 发表于 2019-5-17 21:30
      如何建新铁军  马云说阿里最大的产品就是能出干部。  从阿里出来这么多牛人,阿里依旧这么牛,不 ...

      不变·组织根基“三板斧”
      组织基本功考虑三方面:招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。
      1.招聘
      招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢?
      首先,轻易下放招聘权。很多企业招聘很随便,但钱看得很死。但如果招了错误的人来公司,钱其实是看不住。所以,人才是至关重要的。
      第二个常犯的错误就是不重视专业以外的能力。招聘的时候一定要设计一些问题来考察专业能力以外的东西。
      江南布衣喜欢招运气好的人,一开始我觉得这算什么标准,但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好,那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好,那他真的是运气不好吗?
      还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工,招月薪一万的人,就从收入两三千的人里面选,因为这样他会有翻身的感觉,认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选,他会觉得是“我成就了公司”。
      招聘高管则是倒过来的,要招高管,千万不能招工资不能降的,医疗、股权不能丢,带着金色降落伞来你这儿,还说要跟你共同创业的,谈都不要谈。给他股权,把他的工资降成只能保障基本生活费,看他愿不愿意跟你干,信你的人自然会跟着你干。
      2.培训
      培训最重要的一件事,叫培训“新人新干部”。
      新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。
      很多老板忙到没空招聘,没空培训,没空考核。之所以这么忙,就是因为招错了人,自己在降级使用。因为忙所以忽视了人,因为忽视了人所以更忙,恶性循环。
      什么是新干部呢?空降的干部都是新干部,从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。
      我们都知道,癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞,而如果每个细胞都健康,身体就会健康。企业也一样,企业里最小的作战单位是健康的,公司就不会有大问题。
      新人培训,要贴近实战,甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师,培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练,平时可能不会有这样高强度的工作,但是熬过培训,“双十一”期间他们就能很好应对了。
      培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵,共 产 党的军队永远是最能打仗的人当教官,延安的时候林彪是最大的教官,解放后第一任军事学院院长是刘伯承,都是最会打仗的。
      3.考核
      有培训必有考核,有考核必有淘汰,这是对员工负责。
      考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的,阿里每年有四次考核。
      考核的内容也很关键。如果只考核业绩,那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。
      公司给出了策略打法,很多员工不照办也能完成业绩,但是这样一来,公司就无法推出标准化或者最优的策略,不推最优策略,业绩可持续吗?
      如果一个老板只关心业绩,真的就睡的着觉吗?一定睡不着,那就把睡不着觉的因素,变成非业绩因素,让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲,才能上下同心。
      考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2:7:1来排队。2是晋升,1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

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     楼主| 发表于 2019-5-17 21:31 | 显示全部楼层
    驻在平安夜前夕 发表于 2019-5-17 21:31
      不变·组织根基“三板斧”  组织基本功考虑三方面:招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。 ...

      搭班子
      组织根基的“三板斧”做好,马步就扎稳了。接下来,就要考虑领导班子的事情了。

                                   
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      “搭班子、定战略、带队伍”,柳传志和马云都提出过这三句话,只是顺序不一样。
      今天想跟大家重点聊的是搭班子。
      搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子,我有几个联合创始人。
      这不是班子,班子和扳子是一样的,你的团队中有人能否决你想做的事儿吗?有反对派吗?
      有反对派你就有班子,没有反对派你就没班子。
      我赞助过F1车队,有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车,当时一个英国工程师告诉我:人类现在可以造出时速五百公里的车,但你知道为什么我们没有做这样的车吗?
      原因只有一个,我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。
      一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的,一个公司或组织的发展速度,也是由“发动机”和“刹车”共同决定的,有“刹车”,就有故事,没有“刹车”,就有事故。
      班子有了,再来看看怎么搭。
      男女搭、老少搭,保证班子的多样性和灵活多变。
      动态搭、搭组织,就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个,阿里的组织架构对外来说是最神秘的。
      最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候,工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整,侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化,组织结构必然会发生变化。
      简单总结一下。
      商场如战场,武器是改变组织的最重要的原因,所以第一件事是要拥抱技术。
      技术来了之后,战术组织就要随之而变。
      再往后就是兵法。水无常形,兵无常势,兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。
      最后,比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”,这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。
      举个小例子,有一次我在某公司门口等人,发现他们的员工一离开公司就摘了工牌。但是在整个杭州,到处都是挂着阿里工牌的人,工号比较小的人还故意把工牌翻过来,这是他们泡妞的神器。他们对这家公司有认同感,为公司感到骄傲。
      码农在不同公司做的工作都差不多,但是使命不同,每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头,垒中南海的墙和厕所的墙,工人的士气自然是不一样的。
      使命和价值感是公司老板赋予员工的,尽管95后来了,有很大的变化,但我还是相信人心向善,老板要善于引导,通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

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